Дом и досуг

Что дать шефу?

Median Pay$43,180
Скорость роста10%
цитированиеПолучено с BLS.gov

Шеф-повар контролирует кухню, включая планирование меню, цены, приготовление пищи, расходные материалы, качество обслуживания, безопасность и персонал. Они гарантируют, что блюда готовятся и приправляются правильно, и что они приятны для глаз. Оплата сильно варьируется в зависимости от местоположения, и более или менее дорогие рестораны обычно платят больше всего.

Подарок боссу

Существует несколько пунктов, правил, которые необходимо соблюдать, выбирая подарок для мужчины-босса или женщины-повара:

  • Нельзя дарить подарки, которые касаются личной или семейной жизни, местности.
  • Если начальник серьезен, консервативен, то подарок должен быть дан в связи с его хобби или рефлексивным стилем компании.
  • Лидер Демократической партии может преподнести оригинальный подарок, который вы можете из категории шутки, демонстрируя при этом творческий подход.
  • Радует босса подарком, основанным на его увлечениях, увлечениях.

Как стать шеф-поваром

Шеф-повар, как правило, имеет 4 года обучения в колледже, но многие работодатели в настоящее время принимают заявителей из общественных колледжей, школ кулинарного искусства или техникумов. У Вооруженных сил также есть ученичество. Вы по-прежнему можете называться шеф-поваром без формального образования, но у вас будет многолетний опыт работы в ресторанной индустрии. Кулинарное образование может быть жизненно важным, так как работа шеф-повара означает, что вы можете управлять рестораном и обучать любого повара, приобретать продукты, которые вам понадобятся для приготовления пищи, создавать меню и оценивать свои пункты меню.

Подарок боссу - мужчине

Лидер - мужчина, безусловно, оценит подарок, связанный с его увлечениями или увлечениями.

  • Курильщикам можно подарить кальян или набор сигар.
  • Поклонник искусства будет очень рад получить в подарок гравюру, картину, панно.
  • Библиофилу понравится подарочная книга - редкость, фотоальбом с росписью.
  • Главный шахматист будет рад получить набор шахматных фигур ручной работы.
  • Если лидер ведет активный образ жизни, занимается спортом, то подарок, основанный на его спорте, будет ему приятен: набор для гольфа, фирменная теннисная ракетка, мини-бильярд, удочка.

Полезными и необходимыми для босса могут быть подарки для его кабинета, например: дневник в кожаном переплете с золотым тиснением, письменный стол из нефрита, лазурита, малахита, необычные настенные или песочные часы или набор дорогих блюд для важных клиентов ,

Разумеется, ценят виновника празднования мини-бара gifta необычной формы (например, в виде шара), мини-сейфа с выгравированным логотипом компании, серебряной или золотой клипсой для галстука.

Описание работы шеф-повара

Шеф-повар отвечает за кухню в ресторанах или других местах, где подают еду. Они следят за всей деятельностью и приготовлением пищи с любым персоналом, который поможет на кухне. Они контролируют приготовление пищи для ее гарнира и презентации, а также приправы для идеального вкуса. Шеф-повар заказывает еду или кухонные принадлежности и предоставляет смету расходов работодателю. Они контролируют любые потребности в персонале и производственные графики, чтобы быть уверенными, что любые услуги будут предоставлены вовремя.

Шеф-повар или шеф-повар должны иметь знания о приготовлении, производстве и обработке пищи. Они должны иметь знания о клиентах и ​​персональном обслуживании, чтобы достичь удовлетворенности клиентов. Они должны быть в курсе общественной безопасности. Шеф-повар должен обладать навыками контроля, координации и эффективного общения с другими. Им нужны навыки управления временем, активного слушания, суждения и принятия решений. Он или она имеет возможность создать идею или новое приложение для повышения производительности труда среди сотрудников или самих себя.

Шеф-повар будет обучать и развивать других сотрудников на кухне, чтобы улучшить их навыки. Поскольку кухня зависит от совместных усилий команды, шеф-повар или шеф-повар будут поощрять сотрудников к взаимному уважению и доверию друг к другу. Шеф-повар или шеф-повар работают в ресторанах, частных домах, гостиницах, казино или других местах общественного питания. Они работают в различные часы, такие как раннее утро, поздние вечера, праздники и выходные. Это занятие очень быстрое и обычно работает полный рабочий день. Вы должны ожидать сильной конкуренции, особенно в высококлассных ресторанах, казино или отелях из-за более высокой зарплаты, выплачиваемой в этих местах.

Октябрь 2002 г. выпуск

Что стоит за annus horribilis 2001? Не экономика, терроризм или «точечные бомбы». Скорее, долго до Эта рецессия, высокомерие и давление, чтобы оправдать ожидания Уолл-стрит, стали основой для нынешних проблем многих компаний: избыточных мощностей, ценовых войн, тщательного изучения практики бухгалтерского учета и хрупкой рабочей силы после увольнения.

В этом вымышленном письме генеральному директору член совета директоров осуждает два недостатка действующей американской модели управления:

  • фокус на том, что другие ожидать от наших компаний - не от того, что мы знаем о потенциале наших фирм и возможностях отраслей, и
  • отсутствие убежденности в желаемом направлении наших компаний - таким образом, зависимость от внешних сил, чтобы направлять нас.

Теперь мы должны извлечь уроки из прошлого и направить наши компании на новый курс. Вот как начать.

Идея на практике

Во-первых, понять корпоративное поведение до 2001 года:

  • Чтобы «встретить или победить улицу», компании часто жертвовали прошлой долгосрочные стратегические инициативы это квартальная краткосрочная прибыль.

Фирмы определили нереалистичные цели роста, а затем реализовали нереалистичные планы по их достижению - в том числе дорогостоящие приобретения, новые заводы и оборудование, новые рабочие места и увеличенную компенсацию. Результаты? Избыточные мощности - и поколение руководителей, которые считают себя миллионерами.

  • Компании определили стратегию с точки зрения результатов (например, «Как мы увеличиваем доход такими темпами?»), А не по существу решений, которые должны иметь управляемый эти результаты («Как мы можем получить лидерство на этом рынке?»).

Предприятия инвестировали в маржинальные продукты и выходили на новые рынки, не спрашивая себя, могут ли они получить долю от конкурентов. Хотя эти действия были несостоятельными, они давали надежду на «подведение итогов».

Затем установите реалистический ожидания - через новые разговоры с ключевыми группами:

  • Уолл Стрит. Меньше сосредотачивайтесь на том, что аналитики считают вашей компанией должен зарабатывать - и больше на том, что это способный зарабатывать. Повысьте понимание аналитиками позиции вашей фирмы, фундаментальных экономических показателей вашей отрасли и текущих рисков.

Переориентируйте внимание аналитиков на ваше управление бизнес- не о квартальных финансовых результатах. Как? Будь более откровенен и менее запутан. Уточнить стратегию компании, ее риски и потенциал вашей фирмы в качестве инвестиций. Раскрыть прогресс (или его отсутствие) по ключевым инициативам, а затем связать его с будущими финансовыми результатами.

  • Ваша доска. Вместо того чтобы отстранять Правление от предметных обсуждений, повышайте качество заседаний Правления, обмениваясь точной и надежной информацией о своей корпоративной деятельности. Вы поможете вашей доске добавить реальную ценность и обеспечите подлинный служба поддержки.
  • Ваша старшая исполнительная команда. Щедрые опционы на акции заразили топ-менеджеров с краткосрочным акцентом на цену акций. Переориентировать руководителей на их реальный обязанности - связывая вознаграждение с их способностью продвигать корпоративную стратегию. Руководители должны беспокоиться о маркетинге продуктов, рабочей силе и других ключевых аспектах своих бизнес-подразделений, а не о почасовых колебаниях цен на акции.
  • Ваша рабочая сила. Кампании по сокращению затрат, «откладывание» и увольнения делают некоторые компании эгоистичными, бесхитростными и непринужденными для своих сотрудников. Тем не менее, люди хотеть их компании преуспеют, и они пожертвуют, чтобы это произошло - если мы дадим им миссию, вокруг которой каждый может сплотиться.

Какие лидеры восстановят правильное и долгосрочное принятие решений в своих компаниях? Те, кто поставляет четкие, последовательные сообщения в контексте значимой миссии.

Примечание редактора: В этом вымышленном письме от члена правления генеральному директору освещаются проблемы и сложности ведения бизнеса в сегодняшней неопределенной обстановке. Несмотря на то, что они избегают легкого избиения руководителей США, столь распространенного в наши дни, тем не менее, он проливает свет на недостатки, которые недавно были выявлены в американской модели управления. Мы надеемся, что вы найдете это вдохновляющим и бодрым, прочитанным.

Я размышлял о недавнем заседании Правления. Нас всех воодушевили показатели выручки за третий квартал и улучшение прогноза на год. Стабилизация нашей валовой прибыли, несмотря на снижение цен, говорит о ваших последних инициативах по снижению затрат. В целом, я думаю, мы можем с уверенностью предположить, что мы пережили нынешний шторм. Тем не менее, хотя мы все можем быть благодарны за недавние признаки повышения эффективности нашей работы, я подозреваю, что в течение следующего года или двух будет много проблем.

Действительно, стабилизация нашей ситуации предлагает лишь кратковременную отсрочку, если она вообще есть. Как и многие компании в наши дни, у нас есть рабочая сила, которая остается хрупкой после выживших раундов увольнений. Мы работаем в отрасли, которая по-прежнему имеет слишком много мощностей. И мы втянуты в битву за долю рынка, которая не показывает никаких признаков ослабления. Я не уверен, что кто-то действительно знает, кто из наших конкурентов начал ценовую войну - насколько я знаю, мы это сделали, - но мы только начали видеть влияние на маржу и долю рынка. Кроме того, некоторые из недавних отчетов о доходах наших конкурентов и использование ими «творческого» учета, безусловно, принесут больше внимания нашей компании в предстоящие месяцы. Короче говоря, у вас будут руки до бесконечности.

Именно поэтому я пишу, чтобы поделиться некоторыми мыслями по менее очевидной, но, тем не менее, критической проблеме: вашей роли лидера компании в этот период неопределенности. Я знаю, что рискую походить на каждого ученого мужа в Америке, когда я поднимаю эти вопросы, но я хочу открыто поговорить с вами о вашей роли и обязанностях в будущем. Я думаю, что мое долгое служение в совете директоров и те годы, которые мы провели вместе, работая в отраслевом совете, заслужили мне это право. Или, может быть, просто ваша снисходительность.

Я избавлю вас от проповеди о необходимости честности в нашей финансовой отчетности. Я должен признать, однако, что даже по заштрихованным стандартам кого-то, кто работал директором публичных компаний более 15 лет, я шокирован тем, что мы наблюдали в последние несколько лет. Как председатель комитета по аудиту, я по-прежнему удовлетворен как точностью нашей финансовой отчетности, так и результатами работы наших аудиторов. Точно так же меня не волнует уровень вашей компенсации или сделки с нашими акциями. Тем не менее, мы должны остерегаться даже проявления хулиганства или самоотдачи, чтобы не привлекать к себе пристальное внимание деловой прессы, профсоюза и институциональных инвесторов.

Этот риск является лишь одним из способов, с помощью которого текущие обстоятельства подтолкнули вас к положению, в котором ваши действия окажут непропорционально большое влияние на перспективы компании. Как однажды сказал знаменитый адмирал Второй мировой войны Булл Хэлси: «Нет великих людей, есть только большие проблемы, с которыми обычные люди вынуждены сталкиваться при обстоятельствах». Я думаю, что в ближайшие пару лет эти «большие проблемы» будут требовать и потребуют все ваши навыки, чтобы встретиться с ними. Еще одно замечание: нравится вам это или нет, но ваша карьера может оцениваться по вашей работе за этот период.

Как вы знаете, я пристально следил за этой отраслью в течение многих лет - семь из них сам в качестве генерального директора - и это не первый спад, который я видел. Однако, подумав об этом, я пришел к выводу, что большинство аналогий между этой и предыдущими рецессиями отвергнуто как ошибочные. На мой взгляд, наиболее важной особенностью этого спада является то, что произошло в предшествующие ему годы. Именно в это время мы стали жертвами как нашего высокомерия, так и давления, чтобы оправдать ожидания Уолл-стрит вместо наших собственных.

Оглядываясь назад, теперь становится ясно, что из-за нашего желания «встретиться или выйти на улицу» мы сделали ряд стратегических решений и спровоцировали серию изменений в базовой системе управления, которые заставили нас упасть сильнее и быстрее, чем необходимо. Например, вы и финансовый директор постоянно говорили рынку, что мы можем увеличить прибыль на 15% в год, даже если наши основные компании изо всех сил пытались достичь 4% роста выручки, и мы были близки к исчерпанию наших разумных затрат. Варианты сокращения. Конечно, консультанты сказали нам, что это возможно. И да, остальная часть доски и я увлеклись риторикой и пошли дальше. Но посмотрите, куда это нас привело, когда наступил спад.

В конце концов, это был не спад, который заставил нас совершить три приобретения за два года по очень, очень высоким ценам (ах, выгода ретроспективного анализа!), Необходимость стимулировала этот рост. И не только рецессия заставила нас расширить наши возможности в ожидании увеличения доли на рынке, скорее, наши собственные чрезмерно оптимистичные прогнозы продаж привели нас к этому решению. Откуда появились эти прогнозы? Из линейных менеджеров, пытающихся достичь целей прибыли, которые мы создали после встречи с аналитиками. Поскольку мы согласились с логикой аналитиков, а не отстаивали свою собственную, мы получили нереальные цели и столь же нереалистичные планы их достижения.

Мы не просто добавили маргинальные установки и оборудование, но и маргинальных людей, прямо по всей рабочей силе. Жесткий рынок труда напугал нас, и мы отреагировали. У нас был полностью включен кран для найма почти до того дня, когда мы вытащили вилку. Неудивительно, что интернет-чаты полны гневных комментариев. Мы изменили историю, которую рассказывали сотрудникам, практически в середине. Однако не ограниченный рынок труда заставил нас увеличить вознаграждение руководителям и, в особенности, предоставить каждому возможность на уровне вице-президента и выше. Компенсационный комитет сделал это при участии и поощрении руководства. (Опять же, как бывший член этого комитета, я должен взять на себя часть вины.) Либеральное предоставление вариантов помогло создать поколение руководителей, которые теперь думают, что имеют право стать миллионерами.

Я не говорю, что в то время эти решения и другие были необоснованными. Однако, когда я размышляю над этим, одна вещь выделяется. Я думаю, что мы были виновны в том, что сосредоточились больше на том, что от нас ожидали другие, чем на том, что мы знали о реальном потенциале компании и реальных возможностях в нашей отрасли. В последние несколько лет мы все больше и больше определяем нашу стратегию с точки зрения результатов - как мы увеличиваем доход с такой скоростью или EPS с такой скоростью? - и все меньше и меньше принимаем существенные решения, которые на самом деле определяют эти результаты - Как мы можем получить лидерство на этом рынке, или мы должны инвестировать в эту технологию? В связи с необходимостью удовлетворения растущих финансовых целей мы инвестировали средства в заводы, производящие продукты, которые приносят лишь незначительную прибыль. Мы вышли на новые рынки, не спрашивая, сможем ли мы вырвать долю у конкурентов, которые намерены защищать свой газон так же отчаянно, как и наш. Короче говоря, мы выступили с новыми инициативами просто потому, что они дали нам некоторую надежду на то, чтобы сделать наши цифры, а не потому, что мы были уверены в правильности бизнес-логики.

Несмотря на то, что пишут заголовки, я думаю, что основная причина многих проблем, которые стали очевидными за последние 24 месяца, связана не с экономикой, не с 11 сентября и не с пузырем доткомов. Скорее, это связано с той готовностью быть ведомой внешними силами - действительно, нашей собственной неуверенностью в выборе курса. Теперь, когда все немного успокаивается, я думаю, вам нужно сделать глубокий вдох и подумать, как это использовать annus horribilis как возможность избавиться от вредных привычек. В частности, я думаю, что вы должны использовать его, чтобы изменить фундаментальный характер бесед, которые вы вели с некоторыми из ваших основных групп: Уолл-стрит, Правление, команда старших руководителей и рядовая рабочая сила. Так как результаты прошлого года исключили любые шансы оправдать ожидания, которые мы помогли создать в каждом из этих округов, давайте перезагрузимся и установим ожидания, основанные на реальности.

Давайте начнем с Уолл-стрит. За 15 лет работы в вашем совете я наблюдал, как повестка дня заседаний совета все больше и больше фокусировалась на аналитиках, их ожиданиях, будем ли мы их встречать, и так далее, и так далее. До недавнего времени мы говорили о том, как управлять этими ожиданиями. Даже несмотря на то, что SEC наложил ясность на все частные подробные брифинги и шептал разговоры с аналитиками, мы все еще тратим слишком много времени на выяснение того, попадем ли мы в ожидаемый диапазон и куда мы попадем. На мой взгляд, это ставит телегу перед лошадью. Слишком часто прошлогодние «стратегические инициативы» сводились на нет в интересах доходов этого квартала. Инвестиции и приобретения, которые мы отмечали как основные инструменты роста, были срезаны, проданы или списаны - в ответ на скептицизм аналитиков или рейтинговых агентств, а также по убеждению руководства.

Что меня беспокоит, так это то, что мы, похоже, потеряли контроль над ситуацией. Мы тратим больше времени на разговоры о том, что, по мнению аналитиков, мы должны заработать, чем на то, что мы обсуждаем, на что способна компания. Я понимаю, что у нас есть верительные грамоты, заполненные отчетами банкиров о том, что «высокопроизводительные» компании ежегодно увеличивают свои доходы на 15%. Я просто не видел соответствующего исследования, показывающего, как вы это делаете на рынке, который растет в однозначных цифрах, с компанией, которая прошла через множество волн сокращения затрат и рационализации активов.

Что меня беспокоит, так это то, что мы, похоже, потеряли контроль над ситуацией. Мы тратим больше времени на разговоры о том, что, по мнению аналитиков, мы должны заработать, чем на то, что мы обсуждаем, на что способна компания.

Когда-то аналитики изучали компании, чтобы понять их потенциал, описать причину инвестирования для своих клиентов и дать рекомендации. Многие из них получили глубокое понимание того, как позиционируют себя отдельные компании, как работает фундаментальная экономика отрасли и с какими специфическими для компании рисками сталкиваются различные игроки. По общему признанию, мир и наш бизнес стали более сложными за время моего пребывания в совете директоров, но мне кажется, что многие из наших нынешних аналитиков не имеют такого понимания. Когда новости мрачны, они всегда кажутся шокированными, спешат переписать свои оценки и отправляют компании, которые их удивляют, в «штрафной ящик».

Что ж, наша компания сейчас в штрафной. Но это было неизбежно, если не в этом году, то скоро. Канат заработков был слишком длинным, а рынок слишком крут, чтобы мы могли оправдать их ожидания. Так что давай не будем с этим бороться. Давайте использовать это. Я думаю, что мы должны отказаться от управления ожиданиями рынка и уделять больше времени укреплению понимания аналитиками компании и ее фундаментальной экономики. Это означает, что мы должны быть более четко осведомлены о нашей стратегии, о том, какие риски она влечет, и что аналитики должны верить в нас и в наши рынки, чтобы считать нас хорошими инвестициями.

Теперь давай меня поясните: я не сторонник того, чтобы мы просто лучше выполняли «отношения с инвесторами» - по крайней мере, так как этот термин был определен в последние годы. Я говорю о том, чтобы основывать наши обсуждения с аналитиками на основах нашего бизнеса. В настоящее время мы проводим большую часть нашего времени с ними, пытаясь предсказать нашу квартальную прибыль вплоть до самой последней копейки. В прошлом году мы прогнозируем годовой доход в пределах 20 центов на акцию. Учитывая, что прибыль предыдущего года составляла 2,25 долл. На акцию, мы предлагали число с погрешностью примерно в 10%. Как мы можем сделать такой прогноз, когда мы конкурируем в глобальном бизнесе, который, помимо прочего, имеет не только обычные системные риски, но и конкурентные риски, риски, связанные с качеством продукции и обменным курсом?

Я не сторонник того, чтобы мы просто лучше выполняли «отношения с инвесторами» - по крайней мере, так как этот термин был определен в последние годы. Я говорю о том, чтобы основывать наши обсуждения с аналитиками на основах нашего бизнеса.

Вместо того чтобы участвовать в этом практически бессмысленном упражнении, давайте дадим аналитикам лучшее понимание прогресса - или его отсутствия - мы предпринимаем ключевые стратегические инициативы, а затем связываем этот прогресс с будущими финансовыми результатами. В настоящее время мы поступаем противоположным образом, запутывая происходящее в бизнесе, чтобы оставить себе гибкость в будущем. Но если рост нашего нового продукта или получение доступа к новым каналам является ключом к нашему успеху, тогда мы должны быть более откровенными о том, как мы делаем. Это не так, как будто аналитики не узнают в конце концов. И я уверен, что мы можем предоставить эту информацию по своему усмотрению, чтобы избежать публикации чего-либо, что определенный конкурент не мог узнать самостоятельно.

Будучи более откровенными, мы можем заставить аналитиков сосредоточиться на том, что мы на самом деле управляем - на бизнесе - и меньше на том, что мы не можем управлять почти так же точно - на финансовых результатах за квартал. Это также избавит их от бремени предположения о причинно-следственной связи между нашей стратегией и нашими финансовыми результатами, а нам - от бремени откровенного разговора с ними. Если ничего другого, аналитики должны быть благодарны, учитывая облако, которое висит над проверенными финансовыми отчетами. Если мы выйдем вперед в этом, я думаю, что у нас есть реальный шанс отличиться от наших конкурентов.

Я думаю, что вы найдете подход, в котором я использую видимую, точную и надежную информацию о корпоративной деятельности, которая гораздо больше нравится совету директоров. Раньше я жаловался вам на то, что старшие руководители, похоже, относятся к нашим обзорам стратегий с ними как к ужину в законах. Они ведут себя наилучшим образом, говорят как можно меньше, что может быть отдаленно спорным, и определяют победу как чистый побег. Я не думаю, что более опытным режиссерам нравится степень, в которой мы были отстранены от предметных дискуссий. Мы все знаем, что вы осторожны, когда приглашаете слишком много взад-вперед. Действительно, все мы, директора, управляем или управляли нашими собственными нарядами и знаем, что слишком много поваров портят суп. Но вы не должны заменять паблум супом. Если вы примете дисциплину, которую я предлагаю вам использовать в своих дискуссиях с Street, вы значительно повысите качество обсуждений, которые мы проводим в зале заседаний. У вас также будет доска объявлений, которая добавит больше ценности и будет более привержена вашей программе.

Я должен добавить, что в какой-то момент не имеет значения, что я предпочитаю или что вы думаете о содержании заседаний совета директоров. Enron и WorldCom изменили все. Я не знаю ни одного директора публичной компании, которая бы не проверяла его страховые полисы в последние месяцы. Никто в здравом уме не собирается рисковать своей репутацией, не зная, что на самом деле происходит в компаниях, чьи акционеры он представляет. Так же, как акционеры должны настаивать на более четкой линии зрения между финансовыми прогнозами и действиями руководства, советы будут настаивать на понимании связи между управленческими решениями и деловыми рисками. Ваша доска, безусловно, будет одним из них.

Позвольте мне обратиться к старшему руководителю команды. Я был обеспокоен тем, где эти менеджеры сосредоточили свое внимание в последние годы. В течение прошлой весны вне сайта я поболтал со многими из них. Они яркие и мотивированные, без сомнения. Однако в моих беседах с ними каждый казался чрезмерно обеспокоенным бюджетом на этот год, кварталом и реакцией рынка на наши недавние «негативные» прогнозы по прибыли.

Теперь, может быть, это то, что они думали, что я хотел услышать. И, конечно же, когда я был на их месте, я также был осторожен с тем, что я поднял с внешним директором. Но я думаю, что это свидетельствует о более фундаментальной и потенциально коварной проблеме. Если мы посмотрим, как эти люди получают деньги, неудивительно, что они сосредоточены на цене акций. В последние годы произошло несколько вещей. Допуск к краткосрочным проблемам с производительностью практически не существует. И как исполнительная команда и совет директоров, мы постоянно давали понять топ-менеджерам, что им лучше делать цифры, или иначе. Почему? Потому что мы чувствуем, что должны сделать оценки доходов, или иначе. И, загружая руководителей опциями, мы гарантировали, что они также сосредоточатся на показателях цены акций.

Конечно, Комитет по Компенсации охотно использовал эту программу как средство для обеспечения того, чтобы руководители сосредоточились на акционерной стоимости. Но теперь мне интересно, достигли ли мы этой цели. Должны ли эти люди проверять ежечасное движение цены акций за счет беспокойства о маркетинге продукта, рабочей силе и использовании активов? Когда-нибудь, когда они зарекомендовали себя на уровне бизнес-единиц и групповых вице-президентов, они обнаружат, что важно следить за состоянием всей корпорации, что отражается в колебаниях курса ее акций. На данный момент, однако, они должны сосредоточиться на тех вещах, которые они контролируют напрямую.

Кроме того, мне кажется, что при использовании опционов мы заразили топ-менеджеров одним и тем же типом краткосрочного мышления, который был изюминкой каждой шутки об американском менеджменте 15 лет назад, когда американских руководителей критиковали за управление по количеству и не хватает реального смысла своего бизнеса или отрасли. Что еще более важно, мне интересно, изменили ли мы их ожидания. Я понимаю, что в разгар пузыря доткомов все и его дядя верили, что их судьба - стать богатым, молодым. Мы, безусловно, ускорили темпы роста заработной платы и премий, чтобы удержать лучших наших руководителей, когда мы боялись, что они пойдут на какой-то запуск новой экономики. Очевидно, этот страх прошел. Тем не менее, последствие сохраняется.

Благодаря нашему использованию опционов мы заразили топ-менеджеров тем же типом краткосрочного мышления, который был главной чертой каждой шутки об американском менеджменте 15 лет назад.

Не поймите меня неправильно: как вы знаете, на заседаниях совета директоров я утверждал, что существует рынок для руководителей, и мы должны встретиться с ним, чтобы сохранить свой талант. Думаю, вы поверите мне в то, что вы являетесь постоянным союзником в поддержании нашей позиции в верхнем квартиле вознаграждений руководителей в нашей отрасли. Хотя я думаю, что это важно, я не думаю, что мы должны впадать в бездумный менталитет, чтобы не отставать от Джонса. Каждый год наши консультанты по вознаграждениям говорят нам, что среднее значение смещается вверх, каждый год мы встречаем новый стандарт. И в последние годы это означало не только увеличение количества опционов и расширение группы получателей, но и их переоценку, когда цена на наши акции упала. Все это привело к огромному сдвигу в ожидаемой стоимости вознаграждения наших менеджеров от зарплаты и бонусов к опционам. Но после того, как наши запасы потратили на бурные недели, которые испытывал рынок летом, мы переместили их на тонкий лед. На данный момент, я не думаю, что будет преувеличением утверждать, что основополагающая, основополагающая логика нашей исполнительной программы вознаграждения лежит в клочья.

Я думаю, что мы должны пересмотреть логику компенсации для руководителей. Мы должны переориентировать их на их конкретные обязанности, более материально увязав их индивидуальные вознаграждения с их эффективностью в продвижении нашей стратегии. Я не предлагаю, чтобы мы отказались от создания акционерной стоимости как нашей всеобъемлющей метрики. Но я думаю, что мы должны начать деконструкцию этой метрики на составные части, которые связаны с нашей стратегией и вознаграждение руководителей на этой основе. Давайте встроим в систему компенсации ту же логику, которую мы хотели бы принять на рынке.

Наконец, я считаю, что мы обманываем себя, если думаем, что проблемы, которые я изложил выше, потеряны для неисполнительной рабочей силы. Что они видели от нас за последние пять-десять лет? Во-первых, они стали свидетелями значительного увеличения как сообщаемой стоимости пакетов вознаграждения для руководителей, так и объема прессы, которую получают эти пакеты. Что еще более важно, они увидели фундаментальное изменение в нашем подходе к бизнесу. Проще говоря, они верят, что нам не хватает приверженности этому - и им. Многие называют нас не только эгоистичными, но и бесхарактерными. Новые программные продукты приходят и уходят не за счет их достоинств, а за счет нашей способности финансировать их из года в год, исходя из требований к прибыли. Функции, начиная от ИТ и заканчивая внутренним аудитом, передаются на аутсорсинг, их сотрудники бесцеремонно откомандируются для новых работодателей, таких как много наемных слуг. «Рационализация» закупок приводит к прекращению работы давних поставщиков. За кампаниями по снижению накладных расходов, «отсрочкой» и пакетом поощрительных пособий для досрочного выхода на пенсию следует массовый рост найма, а затем столь же стремительные увольнения.

Какое сообщение эти ходы посылают нашим сотрудникам? По сути, мы говорим: «Когда чипы не работают, не рассчитывайте на нас». И это сообщение не только бессердечно, но и опасно. Я считаю, что наши сотрудники хотят, чтобы компания преуспела, и в целом готовы смириться с тем, чтобы обеспечить такой результат. Но им нужно дать какую-то причину, чтобы принести эту жертву. Мы больше не преуспеваем в создании отличных продуктов или предоставлении отличного места для работы, а в центах на акцию. Честно говоря, этого недостаточно.

Наши сотрудники хотят, чтобы компания преуспела, и в целом готовы с большим трудом обеспечить этот результат. Но им нужно дать какую-то причину, чтобы принести эту жертву.

В том, что я говорил, подразумевается, что вам необходимо переосмыслить то, как вы руководите в этой компании. Лидерство во времена неопределенности - это принципиально иная задача, чем лидерство во времена неоспоримого иррационального изобилия. Если мы думаем о тех лидерах, чье величие проявляется в трудные времена, мы помним их способность общаться. Их послания всегда имеют одни и те же качества - ясность, последовательность и основополагающую моральную цель. Более того, они демонстрируют целостность этих сообщений посредством своих действий, прокладывая курс, а затем оставаясь с ним перед лицом невзгод и противодействия. Короче говоря, они говорят, что имеют в виду, и делают то, что говорят.

Их послания могут быть доставлены на родные диалекты их разных округов, ведь эти лидеры, в конце концов, знают свою аудиторию. Но главная тема та же самая. И это воплощает миссию, вокруг которой могут сплотиться люди.

Давайте посмотрим правде в глаза. Вы не мотивируете людей словами «Давайте снова выбиваемся из колеи, чтобы сделать еще одну четверть». По мере того, как сплачиваются крики, это не совсем так: «Еще раз к разрыву, дорогие друзья!» Чтобы вдохновлять людей следовать за вами, посвятите себя своим усилиям, чтобы принести необходимые жертвы, вы должны предложить вдохновляющую миссию. It doesn’t need to be dramatic, but it does need to be meaningful. I think restoring sound, strategic decision making that looks beyond tomorrow’s analyst’s report will take us a long way toward a mission of which we can all be proud.

The results will take care of themselves.

Joseph B. Fuller is a professor of management practice and a cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He is also the faculty co-chair of HBS’ executive education program on Leading an Agile Workforce Transformation.

Gift for the boss - woman

The collective, managed by a woman, on her birthday can please her with original gifts, such as:

  • elegant box for jewelry, you can decorate yourself,
  • collector's doll,
  • an original lamp, a fancy figurine, a Chinese vase, or something like that,
  • elite tea in a beautiful package,

A woman - the boss, loving indoor flowers, will be glad to receive as a present some exotic plant: home bamboo, fructifying mandarin or lemon, orchid.

Accountant Job Posting

Let’s look at a job description posted by the Army Installation Management Command. This job announcement is looking for a person to perform the following responsibilities:

  • Plans and manages the day-to-day operation of a food service program in a small club where formal dining and catering are a regular, substantial basis of the total food operation.
  • Develops daily catering and specialty menus. Prepares and/or oversees the preparation of meals which involve both standard to moderately complex and new cooking methods.
  • Balances nutritional value of menus and ensures the quality of the total food service program.
  • Develops operating budget, identifying labor, equipment and supply cost elements. Controls pricing, food ordering, storage and issue, and food production methods and techniques.
  • Directs subordinates in all phases of food preparation.

This position was posted to run 12/19/2018 until 01/22/2019 with a salary range of $39,650 to $46,950 per year on USAjobs.gov (link opens in a new tab). USAjobs.gov is an official website of the United States government and part of the U.S. Office of Personnel Management.

Gift to the chief for the anniversary

Of course, what to give a chef for an anniversary is a serious matter. It is necessary to approach this creatively.

  • The chief - the hero of the day can present a table, teaor a coffee set of silver with engraving and an individual monogram, which can be used during a family or a friendly dinner. Such a gift can be met and dignitaries. Catalog of silver products will give an opportunity to find the gift, which is worthy of a jubilee.
  • To the head on this significant date, you canto present a picture specially created for him. This picture can be made from the photograph of the hero of the day. You can ask the artist to dress the boss in clothes of another era (the leader in the image of Napoleon or the king!). It can be a cartoon, if the leader, of course, has a sense of humor.
  • A fine gift will be a money tree, for each branch hang coins of other countries, as many as years.
  • A permanent reminder of the team will be a wall calendar with photos of the chief and staff.
  • Of course, it is necessary, in addition to the gift, to prepare a diploma, a medal for the jubilee, personal seal.

Help in the matter of what you can give to the boss, can also the following services:

Соединенное Королевство

In British politics, the Chief Whip of the governing party in the House of Commons is usually also appointed as Parliamentary Secretary to the Treasury, a Cabinet position. The Government Chief Whip has an official res >

The Chief Whip can wield great power over their party's MPs, including cabinet ministers, being seen to speak at all times with the voice of the Prime Minister. Margaret Thatcher was famed for using her Chief Whip as a "cabinet enforcer".

The role of Chief Whip is regarded as secretive, as the Whip is concerned with the discipline of their own party's Members of Parliament and never appears on television or radio in their capacity as whip. An exception occurred on 1 April 2019 when Julian Smith chose to criticize his own government and Prime Minister.

Another exception was Andrew Mitchell, the Government Chief Whip in 2012, who appeared on television to deny remarks made about himself.

Whips in the House of Commons do not, by convention, speak in debates.

The Government Chief Whip is assisted by the Deputy Chief Whip, other whips, and assistant whips. In order to give them a salary for what is, in essence, a party office, the government whips are appointed to positions in HM Treasury and in the Royal Household under the Lord Steward of the Household. The whips are not fully active in either of these departments, though do undertake a number of responsibilities. The Deputy Chief Whip is Treasurer of HM Household, the next two whips are Comptroller of HM Household and Vice-Chamberlain of HM Household, and the remaining whips are Lords Commissioners of the Treasury. Assistant whips, and whips of opposition parties, generally do not receive such appointments.

Outside the government, the Official Opposition Chief Whip in the Commons, like the Leader of the Opposition, receives a stipend in addition to their parliamentary salary, because their additional responsibilities will make them unable to hold down another job.

The whips, although superficially dictatorial, act as communicators between backbenchers and the party leadership. Ultimately if backbenchers are unhappy with the leadership's position they can threaten to revolt during a vote and force the leadership to compromise.

While the whip was formally introduced to British politics by the Irish Parliamentary Party under Charles Stewart Parnell in the 1880s, нужна цитата in 1846 the Duke of Wellington advised the new Conservative Party leader Lord Stanley to ensure that his "whippers-in" were personally loyal. нужна цитата

Free Teacher and Student Resources

Harvard University offers a free Science and Cooking course on EdX.org (link opens in a new tab) with the option to pay a small fee receive a verified certificate upon completion of the course.

By taking this course, you’ll learn:

  • The chemical and physical principles that underlie everyday cooking and haute cuisine techniques.
  • How chefs can use enzymes to make foods that would otherwise be impossible.
  • How to use the scientific method to learn how a recipe works, and find ways you could improve it.
  • How to think like a chef AND a scientist.

The whip as a party line

In the UK Parliament the importance of a vote is indicated by underlining of items on the "whip", which is the name of the letter the Chief Whip sends to all the MPs in their party at the start of the week. This letter informs them of the schedule for the days ahead, and includes the sentence, "Your attendance is absolutely essential" next to each debate in which there will be a vote. This sentence is underlined once, twice or three times depending on the consequences that will be suffered if they do not turn up, hence the origin of the terms one-line whip, two-line whip а также three-line whip, The actual vote they are to make is communicated to them in the chamber by hand signals during the division when the time comes (usually after the division bell has been rung). Even though it is more important to the result of any division than the debate, neither these instructions, which are visible to everyone in the chamber, nor the "whip" letter at the start of the week, are recorded in Hansard, as they are considered a matter internal to the political party, indeed, the system exists because any explicit direction to an MP as to how they should vote would be a breach of parliamentary privilege.

The consequences of defying the party whip depend on the circumstances, and are usually negotiated with the party whip in advance. The party whip's job is to ensure the outcome of the vote, so the situation is different and more important for a party which holds the majority, because if their members obey the whip they can always win.

If the party has a large Commons majority, it can make allowances for MPs who are away on important business, or whose political circumstances require them to take a particular issue very seriously. Theoretically at least, expulsion from the party is an automatic consequence of defying a three-line whip.

Other such offences include betraying party loyalties. An example of this during John Major's government was when nine Conservative MPs had the whip removed after voting against the government on its stance on the Maastricht Treaty, becoming known as Eurosceptics. In practice they remained Conservative MPs supporting the government on other issues. Sir Bill Cash, John Redwood and Iain Duncan Smith are still Conservative MPs. This was also the only time when MPs who were being whipped were cooperating with the opposite s >a There are some cases in which the whip is removed because an issue is a matter of conscience. These include adoption, religion and equal opportunities. The impact of a whip being imposed on a matter of conscience can be damaging for a party leader. One such case was that of Iain Duncan Smith, who imposed a three-line whip against the adoption of children by unmarried couples (which at the time meant gay couples could never adopt). Several Conservative MPs voted against the official party line, and Smith's authority was weakened.

Whips can often be brutal to backbenchers to secure their vote, and will resort to a mixture of promises, cajoling and persuading to force an unpopular vote. A whip should know major figures in an MP's local constituency party and the MP's agent. There have been cases where sick MPs were wheeled into the House from far afield to vote for the government on a crucial vote. Former MP Joe Ashton recalled a case from the dying days of James Callaghan's government:

"I remember the famous case of Leslie Spriggs, the then-Member for St. Helens. We had a tied vote and he was brought to the House in an ambulance having suffered a severe heart attack. The two Whips went out to look in the ambulance and there was Leslie Spriggs la >

For a minister, the consequences of defying the party whip are absolute: they are dismissed from their job immediately if they have not already resigned, and return to being a backbencher. Sometimes their votes in Parliament are called the "payroll vote", because they can be taken for granted. The consequences for a back-bencher can include the lack of future promotion to a government post, a reduction of party campaigning effort in his or her constituency during the next election, deselection by his or her local party activists, or, in extreme circumstances, "withdrawal of the whip" and expulsion from the party.

Lists of government whips

As of 28 July 2019 update , the Conservative government whips in the Commons are:

  • Chief Whip (Parliamentary Secretary to the Treasury): The Rt Hon. Mark Spencer MP
  • Deputy Chief Whip (Treasurer of HM Household): Amanda Milling MP
  • Whip (Comptroller of HM Household): Jeremy Quin MP
  • Whip (Vice Chamberlain of HM Household): Stuart Andrew MP
  • Whips (Lords Commissioners of the Treasury):
    • David Rutley MP (appointed 15 June 2017)
    • Rebecca Harris MP (appointed 9 January 2018)
    • Mike Freer MP (appointed 26 July 2018)
    • Nus Ghani MP (appointed 11 July 2019)
    • Colin Clark MP (appointed 27 July 2019)
    • Michelle Donelan MP (appointed 29 July 2019)
  • Assistant Whips:
    • Iain Stewart MP (appointed 26 July 2018)
    • Kevin Foster MP (appointed 4 April 2019)
    • Leo Docherty MP (appointed 29 July 2019)
    • James Morris MP (appointed 29 July 2019)
    • Tom Pursglove MP (appointed 29 July 2019)
    • Nigel Huddleston MP (appointed 29 July 2019)
    • Marcus Jones MP (appointed 29 July 2019)

A similar arrangement exists for whips in the House of Lords. The Government Chief Whip is usually appointed Captain of the Honourable Corps of Gentlemen-at-Arms, while the Deputy Chief Whip is usually appointed Captain of the Queen's Bodyguard of the Yeomen of the Guard. Other whips, who are fewer in number due to the decreased importance of party discipline in the Lords, are appointed as Lords in Waiting if men and Baronesses in Waiting if women. As well as their duties as whips, Lords whips speak in the chamber (unlike Commons whips) to support departmental ministers or act as a spokesperson for government departments with no minister in the Lords. The current Lords whips are:

  • Chief Whip (Captain of the Honourable Corps of Gentlemen-at-Arms): The Lord Ashton of Hyde
  • Deputy Chief Whip (Captain of the Yeomen of the Guard): The Earl of Courtown
  • Lords and Baronesses in Waiting:
    • The Baroness Berr >Lists of chief whips by party

    • Conservative Chief Whip
    • Labour Chief Whip
    • Liberal Democrats Chief Whip
    • Ulster Unionist Chief Whip
    • For a list of former Government Chief Whips, see Parliamentary Secretary to the Treasury

    Interview with a White House Chef

    Video Transcript: My main responsibility as executive chef of the white house is taking care of the first family foremost and all just their daily meals and of course if they have any social functions or state dinners, or any kind of entertaining, we take care of everything in the kitchen. Definitely, it’s high pressure because first and foremost it’s only for the President of the United States so, and also like the visiting countries and the visiting heads of state because you want to respect their traditions you want to respect their protocol, dietary restrictions, so there’s a lot of things to learn.

    We have harvested so much in that little garden and in the span of like two and a half years. I mean there’s like 300 at least pounds of produce that we have harvested throughout the years. These are actual Italian egg plant that came from the garden. Egg plant is such a wonderful staple, and then what I did earlier is just grilled this until it’s charred and what it does, it really just, you know it’s easy to peel but then at the same time it gives it gives it a wonderful flavor. I didn’t know that I wanted to be a chef growing up, it’s definitely not on my top list.

    I didn’t know that I wanted to be a chef growing up, it’s definitely not on my top list. But I think the more that I worked with food and I always have helped my mom cook for a family of eleven, it’s a huge family so everyday it’s like a banquet in our house but not thinking that’s what I’m really gearing up for. If you really make food yourself you can control the taste, you can control the fat that’s in there, you can control the salt, you can control the sugar and at the end of the day, it’s very rewarding because it’s your own hand that made it.

    Article Introduction Chef Career Video Transcript

    Some people think the words “chef” and “cook” mean the same thing, but in the restaurant world, there’s a big difference. Chefs are more highly skilled and better trained than most cooks and have more responsibility for designing the meals that make a restaurant’s reputation. But it’s not just about the food. This job requires good organizational and management skills. Sometimes called a head cook, the chef supervises the entire kitchen staff and keeps track of supplies and schedules.

    A chef should have a highly refined and inventive sense of taste. He or she creates the menu items and often prices them too. Advancing in this field may depend as much on limiting food costs and supervising less-skilled workers, as it does on creating a memorable menu. To keep things running smoothly in a hot, noisy kitchen, chefs need to be expert multitaskers. The work is fast-paced and a missed detail can result in time lost and wasted food, not to mention an unhappy customer.

    Chefs are on their feet for hours at a time, often working evenings, weekends, and holidays. While many cooks learn skills on the job, chefs and head cooks usually hold degrees in the culinary arts from a recognized cooking school. Many employers look for safe food handling certificates as well. Chefs advance by moving to new jobs and learning new skills, sometimes opening their own restaurants. And while only a few ever get their own cooking show, they’re always delighted to accept your compliments.

    Other jurisdictions

    There are also Chief Whips or similar positions in:

    • Australia – party whip (Australia)
    • Бангладеш
    • Canada – Chief Government Whip
    • Республика Чехия
    • Ghana
    • Ireland – Minister of State at the Department of the Taoiseach
    • India – See Below
    • Malaysia – Chief Whip
    • Namibia
    • Новая Зеландия
    • Пакистан
    • Scotland – Minister for Parliamentary Business
    • Sri Lanka – Chief Government Whip
    • Южная Африка
    • Тринидад и Тобаго
    • Uganda
    • United States – several equivalent positions: House Majority and Minority Whips and the Senate Majority and Minority Whips

    Article Citations

    Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor, Occupational Outlook Handbook, Chefs and Head Cooks.

    National Center for O*NET Development. 35-1011.00. O*NET OnLine.

    The career video is in the public domain from the U. S. Department of Labor, Employment and Training Administration.

    Индия

    In India, the concept of the whip was inherited from colonial British rule. Every major political party appoints a whip who is responsible for the party's discipline and behaviour on the floor of the house. Usually, he/she directs the party members to stick to the party's stand on certain issues and directs them to vote as per the direction of senior party members. However, there are some cases such as Indian pres >

    Смотреть видео: "Шеф. Игра на повышение". 20 серия (January 2020).